餓了么重新開局

摘要

阿里對餓了么的定位逐漸明確:既是新類別殺手,又是末端物流基礎設施。

阿里成立本地生活服務公司將近一年,擺在王磊(花名:昆陽)面前的棋局才剛剛打開局面。

過去一年,餓了么發生了劇烈的變化——被阿里巴巴收編、與口碑合并,組建本地生活服務公司后,原阿里健康 CEO 王磊擔任新公司 CEO,開啟了漫長的「整合」、「改造」工程。在去年接受媒體采訪時,王磊曾經透露,「今年就做兩件事情:把市場份額打下來,把蜂鳥做好。」

一年后,這些工作獲得了階段性成果:從內部來看,餓了么迅速進行了組織架構調整,最明顯的變化在于設置了城市經理制,培養本地化團隊,并迅速接入阿里的體系化管理,同時打通與阿里經濟體的流量。」在外部,餓了么口碑組合則在迅速下沉攫取市場份額,被王磊高度重視的蜂鳥業務于 6 月升級為開放平臺,并漸漸撐起阿里整個本地生活領域龐大的末端物流需求。

如今,阿里對餓了么的定位逐漸明確:既是新類別殺手,又是末端物流基礎設施。不同于前幾年,餓了么與美團的競爭已從單純的市場份額爭奪,走到了餐飲市場供給側數字化改革同步進行的態勢,整合上下游將成為主基調。就在 5 月,美團也公布了即時配送平臺美團配送上線的消息。而在內部,餓了么與口碑的繼續整合、探索,也將是接下來的重要方向。

但與幾年前蒙眼狂奔時期不同,如今的餓了么背后是阿里集團式打法和生態支持,這種支持還有持續加碼的趨勢。「仗還沒有打完。」王磊表示,「以前競爭對手打我們,是站在二樓打一樓。」而餓了么 2019 年的目標是,「爭取上到三樓。」


(蜂鳥送餐機器人 | 視覺中國)

改造蜂鳥

自收編于阿里集團、成立本地生活服務公司后,蜂鳥扮演了沖鋒者的角色,最先匯入了阿里新零售的業務版圖。

融入阿里后,蜂鳥體系在外賣業務之外,為盒馬、大潤發、歐尚、三江、新華都、中百超市、順客隆等全國千余家商超門店提供配送服務,和阿里健康合作推出 24 小時藥品配送服務。到 2018 年 9 月,在星巴克與阿里的合作中,蜂鳥也被作為最前端,專門培訓;額外有一支團隊,對接了具有大客戶試驗意義的「專星送」服務。截至目前,蜂鳥在整個即時配送的應用市場上擁有 300 萬可以隨時調用的運力,覆蓋范圍達到全國 2000 個區縣。

餓了么的配送系統「蜂鳥」于 2015 年 4 月自行研發上線。對當時的餓了么來說,蜂鳥的投入是一筆不小的支出。但即便單純在外賣這個層面的競爭,配送時效、準時率作為履約環節的重要指標,也是其核心競爭力之一。

在餓了么被收購之前,張旭豪曾多次表示,物流是餓了么的核心價值:「餓了么現在是賣飯的,未來也有可能成為像亞馬遜一樣的巨頭。并且外賣比書更賺錢。」背后最重要的原因,在于通過高頻餐飲配送先將即時配送需求做起來,形成了最后城市最后一公里的配送基礎設施。

對阿里來說,把蜂鳥配送品牌獨立、做開放平臺,一方面可以繼續承接集團線下配送需求,同時對線下商家形成反向粘性,幫助餓了么在下沉城市繼續打開市場。另一方面,效率提升后,這也是一個能產生正向現金流的業務。根據國家郵政局數據顯示,2018 年我國快遞行業同城業務量累計完成 114.1 億件,同比增長 23.1%,整體占比已達到 22.5%。同城物流已經成為整個物流市場的增量市場。

但進入阿里生態后的一年,也是蜂鳥接受更多挑戰的一年。2018 年初,阿里對蜂鳥的期望是依托外賣服務基礎,協同阿里新零售「三公里理想生活圈」,對接盒馬、天貓超市一小時達、眾多一線品牌單門店發貨兩小時達的需求。無論從調度系統、運力還是效率要求方面,這都比單純的送餐蜂鳥時代更復雜。

讓這套網絡有效運轉起來的前提,是提升單位面積內的需求以降低成本,并且具備一套高效的調動系統。以商超配送為例,配送調度系統需要和店面系統接入,系統需要針對倉位的管理、揀貨路徑的管理、位置的管理以及配送訂單在集批次的環節規劃路線。甚至在打包環節也要重新設計。

(蜂鳥支撐起了星巴克中國市場的外送服務 | 視覺中國)

餐飲之外,蜂鳥配送在「新零售」方面的增長達到了 185%。王磊說,改造蜂鳥的過程是一個痛苦的大工程。「但進入阿里大生態以后,阿里經濟體有要求,即配肯定要搞定……但每一次介入一個新的行業和業務,我們都有新的沉淀。如果沒有這些,我們還是該送盒飯送盒飯,該送蛋糕送蛋糕。」

作為競爭對手,美團對這個市場的策略也大致相同。就在 5 月,美團也宣布推出新品牌「美團配送」、開放配送平臺,同樣是全面覆蓋各種本地商業場景。在美團配送和蜂鳥配送公布的合作伙伴中,甚至出現了百果園等重合的 B 端客戶。

但王磊表示,即時配送的盤子很大,「需求遠遠沒有被滿足。」除了美團,點我達、京東旗下的京東到家,甚至順豐以及「四通一達」這類傳統快遞企業也在即時配送有所布局。

蜂鳥的優勢依然是阿里「集團軍作戰」的支援。蜂鳥配送負責人劉歆楊表示,蜂鳥的智能調度系統已得到阿里云支持,計算能力和優化迭代速度得到了很大的提升。另一方面,蜂鳥開始小范圍嘗試無人車、機器人、恒溫餐車、智能耳機等裝備,以提升蜂鳥運轉的效率,背后的核心技術也來自阿里人工智能團隊。

這曾是餓了么此前一直想要嘗試的方向。2016 年的一場演講中,張旭豪就曾經提到,人力配送成本越來越高昂,未來餓了么會嘗試在機器人、無人駕駛送餐。但囿于成本和激烈的競爭態勢,這一目標在那時看上去十分遙遠。

「創業公司養一支人工智能和硬件團隊成本很高。」劉歆楊表示。而現在,至少成本問題不會再讓這支隊伍感到困擾。


(餓了么 CEO 王磊 | 視覺中國)

貼身肉搏難度升級

王磊的另一項重任顯得更加艱巨:幫助餓了么在本地生活領域拿下更多份額。

2018 年,剛剛上任的王磊接受媒體采訪時曾經表示,餓了么的目標是 50% 市場份額。接下來,餓了么投入 30 億補貼打響「夏季戰役」。

目前餓了么瞄準的增量市場在三四線城市,過去一年,王磊頻繁的深入這些城市親自與商家做考察溝通,那是餓了么過去沒有進入的市場。根據官方數據,目前在云南大理、佛山順德、河南新鄉、浙江紹興等眾多三四線城市,餓了么口碑的市場份額均快速突破 50%。

補貼戰引起了新一輪激戰。根據美團財報,2018 年和 2019 年第一季度美團餐飲外賣的交易額還在保持增長,但變現率出現了下滑,這與餓了么的這一輪猛攻不無關系。但美團方面正在提升用戶粘度和客單價以保證增長。最新一季財報電話會上,美團 CFO 曾經稱,美團的用戶質量和商戶質量更高,從而以低成本的方式提高客單價,「吸引了更多對價格不敏感的用戶。」

這依然是一個貼身肉搏的市場,補貼也依然是關鍵詞之一,但游戲進入高階后,與前幾年單純對消費環節的份額爭搶不同,兩家公司對商家的數字化改革也被上升到了戰略高度。

極客公園此前曾經報道,美團正在以 RMS(收銀系統)業務打頭陣深入到商家供給側改革,整合上下游。從 2018 年開始,美團以極低的價位推廣收銀硬件「小美盒子」,以求接入商家數據系統,后期的計劃則是繼續連接到餐飲供應鏈快驢、美團小貸、營銷等領域。2019 年 1 月,美團曾經宣布將在扶持商戶方面投入 110 億。

從目前的態勢來看,美團的品牌效應和外賣方面的市場效應正在讓它在這方面獲得不錯的份額。但餓了么給商家拿出的是一套更全面的解決方案。其中就包括螞蟻金服的金融能力、阿里云的大數據云計算能力、淘寶天貓的電商能力、餓了么口碑的本地生活服務能力、蜂鳥的即時配送能力。

這套復雜的解決方案,考驗著本地生活服務公司的協同能力。王磊表示,這是自去年開始就十分重視,并且長期進行的工作。很長一段時間里,餓了么、口碑、淘系產品都長在不同的數字云構架上,經過艱難的「搬家」工程,這些服務終于統一到了阿里云的架構。

(新生的餓了么背后是阿里的集團軍優勢 | 視覺中國)

王磊透露了一個關鍵數字,目前餓了么有 30% 左右的流量已經來自淘系,這是一個十分關鍵的增長來源:「今天打開支付寶、淘寶、口碑、餓了么都是一樣的,一套用戶體系、一套交易體系。打通后,我們才會享受到淘寶、螞蟻金服帶來的用戶增量和空間。」

不過,整合工作正在繼續。在這套架構中,最先長在支付寶構架中、面向 B 端的口碑,在對陣擁有大量 UGC 流量和 C 端品牌基礎的大眾點評時,暫時不占絕對優勢。在幫助了么以 POS 硬件切入切入商家的同時,在 C 端,口碑還需要解答「用戶在什么場景下打開口碑」的問題,以在本地生活服務公司的到店業務上做出貢獻。

目前在口碑 App、餓了么 App 之外,口碑在支付寶的 tab 鍵也獲得了關鍵入口,同時,口碑的突破點是做好點餐、訂位、排號等服務,這些業務已經開啟商業化,向商家收費。

根據前幾天阿里發布的財報顯示,「餓了么+口碑」的組合從 2018 年第三季度到 2019 年第一季度,收入分別為人民幣 50.21 億、51.59 億、52.66 億,保持了小幅度環比增長。但值得注意的是,口碑的商業化起步較晚,是在 2018 年 12 月才開始的。

高舉高打的阿里現金流充沛,暫時不需要用收益標準考量這部分業務。王磊的策略是一邊高速奔跑,一邊盡快規整曾經散落在各處的隊伍。這是一場長期戰役,他更在乎阿里充足的資源能否高效轉化為團隊的優勢。

這關系到阿里巴巴對本地生活服務業務的長遠目標。王磊提到,在最近的年度述職中,逍遙子(阿里巴巴 CEO 張勇)沒有給出具體 KPI。「但老逍告訴我,希望餓了么+口碑的組合最終能站到 6 樓去和對手競爭。」


責任編輯 臥蟲

圖片來源 視覺中國

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